长沙58同城招聘推广带你解读:不能胜任的老员工该何去何从?

2018-07-19 14:45


不管在什么时候,人才对于企业的发展都至关重要,我们很多企业都会遇到员工在前期表现突出,后期能力却无法胜任企业发展的情况,这个时候企业是该继续留住该员工还是残忍辞退呢?长沙58同城招聘推广为你带来详细案例,看看专家如何解读。

案例一

我们是一家创业公司,跑了一年多,出现一个问题:员工的成长开始变得不太一样,有些人已经有点跟不上。但是这些人在开始时也的确很拼命,现在也没有懒惰,只是能力跟不上了。辞掉他们,n+1或者更多赔偿都可以,会不会太残忍了?

老张答:对一个懒惰者的纵容,就是对一个勤奋者的惩罚,对一个业绩不佳的人的纵容,就是对业绩好的人的惩罚。

为什么你的员工会觉得残忍?你想多了。有人担心说如果这样做,其他那些留下来的人会不会有觉得残忍,真正优秀的人是不会拒绝残忍,也就是不会拒绝竞争。

当然企业如果才创业一年多,确实要考量一下你的绩效考核标准——你用什么来评估他贡献不够,你用什么来检视他不够优秀?这个很重要,如果什么都没有只是老板的主观判断,大家当然会觉得你很残忍。

在这件事情超码要有考核制度,一个季度考核不合格,我们来签绩效改进书,下一个季如果还是不行,再辞退,至少大家心理上是有数的了。

马云早年是不愿意辞退人的,心理上过不了关,他怎么做的呢?请关明生来帮他做这件事,关明生初来乍到,对阿里员工是没有情感的,因为他跟大家都不熟。他的目的就是把公司的开支缩到一个月1000万以内,而当时公司的开支一个月是3000万左右。所以他就跑去世界各地砍掉很多员工。

创业者有时候过心里那关确定是需要时间的,不是我嘴巴上说说那么容易的,当你自己下不了刀的时候,请人下刀。没办法。

而2011年马云对卫哲下刀的时候,就没问题了,下刀之后还说了一句话:我们的心很软,但我们的刀很快。他成熟了。

我们每个人都在借创业这个场在修炼自己,当我自己力量还不够的时候,第一上绩效考核,给出绩效考核结果,签绩效改进书,两次之后如果还不合格让他离开就没有问题;第二,真下不了刀,请合适的人来下刀。

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案例二

我们是一家地产公司,发展比较稳定,但是会定期辞退一些绩效考核没通过的员工,比例大约百分之十,结果那些剩下来的考核通过的人开始没有安全感,人心惶惶,总担心下一个就轮到自己。我们如何去安抚他们?

老张说:比例在百分之十左右,而且有绩效改进的可能(连续两个季度考核不合格才会开除)。这种绩效管理流程是没有问题的。那么撇开绩效管理,我们还可以做什么?

企业文化。

绩效管理只是企业管理众多工具中的一个。让员工感受到整个公司的文化氛围是有归属感、有安全感的。

我们要创造这件事——给员工安全感,但不给员工舒适感。所以你的员工有一定的焦虑,没有问题。人有两种情绪,一种是忧郁,一种是焦虑。忧郁通常是因为过去,跟过去过不去,出不来;焦虑是对未来有很多恐慌和担心。

所以人力资源部门就要分析,你的团队是处在忧郁中还是焦虑中。这两种情绪在企业里,哪种是可被允许的呢?焦虑。

因为企业一定是活在当下,同时憧憬未来的。所以他们如果焦虑,是ok的。如果大部分人是在忧郁状态的话,可能要做内部体验来消毒。所以hr发展到今天有一个新的部门OD(OrganizationDevelopment),专门负责组织的能量探测和组织的情绪了解。

如果发现整个组织的输出在忧郁状态的话,他们就没有活在当下,没有围绕目标来走。这个时候就可以去做一些拓展体验或者裸心会、恳谈会。

企业家、创始人、员工,有一部分焦虑太正常了,甚至我们会鼓励这种焦虑。注意在文化层面关怀层面做得多一些,让员工从我被绩效淘汰的担心里变成我不想离开这家企业。让他更有动力做好就可以了。

企业心软,市场却不会对你软,企业不做271,市场却不会不对你做271分布。这个是所有企业创始人都必须要正视,也是迟早要解决的问题。

案例三

我们是一家民营企业,经过3年多的发展,从几十人的规模发展成目前拥有700名员工的中型企业,现在企业的增长速度开始趋缓,创业初期的一些功勋老员工存在着认为公司发展已走上正轨,工作开始变得懒散,工作积极性和责任心比创业初期降低了许多,带着整个公司的工作氛围都不上进,怎么改变这种状况?

老张说:很多企业的老板对老员工又爱又恨,爱的是他们一直来的不离不弃,恨的是跟不上企业的发展,成长太慢又占据要职,我不反对针对一些不作为,跟不上组织发展,还整天传播负面信息的老员工进行严管,甚至辞退。

但从另一个角度上讲,老员工通常是企业价值观的实践者和传播者,只要方法得当,老员工的价值是可以不断增值的。作为管理者,我们要避免为老员工贴标签,要有看到老员工成长的能力。

对于老员工要给予轮岗的机会和相应的培训,帮助他们成长,要相信“绝大多数小白兔都是放错了位置的明星”,很多人挪一挪位置就会释放出不同的活力和价值。

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